李焜耀巔峰再造 與施振榮不一樣

2005.11.15　 工商時報 陳泳丞
友達董事長李焜耀師承宏碁集團掌門人施振榮，都是屬於國內甚至國際間高科技業頂尖的專業經理人。有趣的是，宏碁集團歷經多次的組織再造，往往是為了因應整個營運環境的愈見嚴苛，所以持續出現「再造」、「再再造」，歷經多年的變革，終於養出一個知名品牌的樣貌。李焜耀不同。在友達，這些年來歷經多次重大的高階主管與組織變革，基本上都是在公司營運狀況尚可之際，等到組織的更動與微調之後，可以順暢運轉下，再度迎接景氣的高峰創下令人可觀的營運實績。
其實友達合併之後，整個公司的年紀並不大，只有短短四年多的時間，但看看這些年來友達的組織變動，卻高達四、五次以上，難得的是，每一次的組織變革都可以將公司的運轉再度向上提昇，不因人事問題導致公司內部的空轉。
也許是TFT這個產業的變化速度實在太快，迫使面板廠商必須不斷地調整自己的步伐，才能在瞬息萬變的產業環境下，不斷地以新的觸角去探索、適應這個世界。而從管理的觀點來說，友達營運高層不斷地以組織重整的方式，對內部的結構進行REFRESH，一方面可以避免人員在同一個組織環境下待久了，出現倦怠感。另一方面，更可以避免「山頭主義」的不利狀況現身。
講得「現實」一點，像友達這麼大的一部運作機器，要想讓他「日有進境」，使旗下的組織與人員略微感受到一點不穩定的氛圍，有時候是必要的手段，就像養在池裡的鱒魚一樣，採用流動的清水讓魚保持不停游動的狀態，可以保證魚肉的鮮美程度。這也有一點像是老外的「Hungry Fish」理論，保持活力到處覓食，是確保公司餓不死的好方法。
看看國內的面板五虎，友達的營運規模最大，是最不吝採取改變的公司，這也許是李焜耀在管理上頭與其他面板廠老闆最不同、也最成功的地方。